海外工程咨询服务模式探索与实践

浙江江南工程管理股份有限公司 陶升健

摘要：通过公司海外业务发展历程，深度剖析公司承接海外业务的模式以及业务集中的地域业务特点，指出与合作单位“抱团出海”的优越性和抗风险性。通过多年对海外工程咨询服务模式的探索与实践，总结公司海外管理的亮点，包括集中优势资源组建优质的管理团队、建立健全公司海外管理制度、以人为本等一系列管理方法，为进一步扩大海外业务奠定更坚实的基础。

关键词：海外工程管理 发展 管理亮点

1 公司海外业务发展历程

随着二十一世纪中国加入WTO以来，国家逐步放开对外贸易、投资、承包工程以及对外贷款等业务领域。公司抓住机遇，制定了海外发展的战略，并于2006年开始走出国门，承接海外工程业务，目前已经9个年头，参与项目管理及监理的项目总投资额累计约50亿元人民币。其中包括国家商务部援外的项目，如援中非综合医院项目；及当地政府或企业投资的标志性建筑，如斯里兰卡科伦坡电视塔项目、安哥拉罗安达电视台项目、安哥拉联合国葡语国家信息中心项目等。

2013年初，国家新一届领导班子上任，更加大力倡导中国企业“走出去”到海外进行发展。我们积极响应党和国家的号召，继续努力拓宽业务渠道，承接海外项目。

2 业务模式及项目区域

公司承接海外业务主要有三种模式：

（1）与有海外承包工程经验的公司合作，签订明确的合作协议，组成合作团队“抱团出海”。关于海外建设工程的发包方式，业主更多的倾向于EPC或者DB模式。而国内这种建设工程发包模式运用不多，从而需要我们寻找有各自特长的公司进行合作。我们的团队成员中，有的公司精通海外市场招投标规则、对投标中标的把握很大，有的公司擅长设计与施工，我们的特长是工程监理与工程项目管理，这样强强联合组建的团队，能发挥出各自的优势，顺利完成海外工程建设任务。

（2）参加商务部援外工程监理业务的招投标，中标后与商务部国际经济合作事务局签订援外项目监理合同，开展海外监理业务。根据国际上政治、经济与外交等方面的需要，国家商务部每年都会制定一些援外建设项目的计划，并分批实施。商务部会不定期在其内部招投标管理系统中发布相关公告，我们按照商务部的制度，取得对外承包工程资格证书、完成相关人员培训备案后，积极参与援外项目的投标。最近两年，国家扩大了对外援助项目的规模，增加了援外项目数量，公司最近也在增加相关人员备案，满足投标需要等。

（3）与国内实力强劲的投资公司或者贸易公司签订战略合作协议，当其在海外投资建设项目时，我们负责提供工程监理或工程项目管理服务。这种业务模式与第一种比较相似，但有所区别。第一种模式中，建设工程的投资主体主要是当地政府或者当地企业；而第三种模式中，投资主体是中国的企业，我们在开展工程监理或项目管理工作时，只需要考虑服务好投资人，而不需要过多考虑当地政府或企业的要求。

由于业务模式的原因，公司承接的海外项目主要集中在非洲地区，也涉及到拉丁美洲以及南亚等部分地区，基本都是在经济欠发达的国家。欧洲、北美及中东等发达国家工程建设、基础设施已基本完备，故我国参与建设的机会较少。另外由于我们国家愿意给发展中国家提供较多的贷款和援助，加之发达国家承包工程成本较高、缺乏竞争性，促使我国在经济欠发达地区的建设项目占领了较大的市场。

我们之所以选择以上三种模式在上述地区承接海外工程管理的业务，主要是出于两方面考虑。一方面，降低风险。针对援外的项目，商务部及当地使领馆会给予最大的保障，包括资金、安全、卫生医疗等，从而大大降低了企业开展业务的风险。针对合作的项目，合作的对象单位对当地市场都有深入的了解，经验比较丰富，所以合作开展业务比独立开展业务的风险小很多。另一方面，每个项目本身就需要很多的单位参与建设，公司若“单打独斗”去承接业务，必然费时费力、事倍功半。整合优势资源，进行强强合作，互相弥补不足，共同发挥自身的长处，打造共赢的目标，这样才能更有效的开展海外业务。

3 江南公司海外管理亮点

3.1 注重诚信，提供优质服务

（1）公司自成立以来，一直秉承诚实守信的企业准则开展业务，对每一份海外工程管理的合同，更是追求精益求精的履约精神。每个海外项目开工之前，公司都会集中优势资源包括人力、物力、财力等进行相应准备，领导层会仔细研读合同内有关我方义务的条款，依照合同的要求拟定详尽的监理或项目管理方案。在履约过程中，保质保量的完成我方义务，并能主动为业主提供附加的增值服务或者提供超出期望的服务。

（2）针对每一个海外项目，公司选定管理水平高、经验丰富、沟通协调能力强的优秀人才组成优质的管理团队，然后分成两个组，即国内组和国外组。国内组主要负责项目设计审查、工程量清单及预算编制、结算审计、招标采购、设备验货等工作，一般选定设计、造价、招标方面的管理专家或高级工程师等负责国内组的工作开展。国外组是指派往当地项目部的管理人员，主要负责项目建设过程中质量、安全、进度、投资控制，一般选定在国内有丰富的监理或项目管理经验、并且具有强烈责任心的人员派遣到项目部开展工作。

（3）海外项目部管理人员积极帮助业主解决现场施工及设计问题。海外工程管理过程中遇到的较多的问题就是设计和施工依据的标准规范的不确定性。早些时候，非洲地区大部分国家建筑行业既没有自己的国家标准，也没有系统的引进外国标准，当时国内的团队去承包工程采用的基本都是中国的建筑标准。我们派遣的管理人员对国内的建筑标准和规范都非常熟悉，故协调解决建设过程中问题比较方便。但随着时间推移，一些国家引进了欧美的建筑标准，导致建设过程中经常遇到设计图纸或施工不符合欧美标准的要求，像钢结构焊接、钢筋绑扎、混凝土试块等。我们管理人员每当遇到此类问题时，积极协调施工单位、设计单位与业主单位进行有效沟通，及时确定解决办法，减少对项目进度的影响。

公司一贯认真负责的履约宗旨，集中优势资源、配备优秀人员，为海外工程提供优质服务的做法，多次受到了业主单位的肯定与表扬。

3.2 建立较全面的海外管理制度

制度对一个企业的重要性不言而喻。美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说：“制度，是世界上最重要的东西，没有制度就没有品质；没有品质就没有进步”。公司深谙制度的重要性，所以在开展海外业务工作的同时，建立了相应的管理制度。包括《海外工作人员薪酬管理办法》、《海外工作人员出勤及休假管理制度》、《海外工作人员报销管理制度》、《海外工作人员通讯补贴制度》、《海外工程管理月报周报编写制度》等等。健全的制度是海外业务持续发展的基石，是公司海外工程管理有序化运行的体制保障，也是相关工作人员的行为准则。公司上述制度的建立，使得我们海外工程管理更加规范化、标准化和精细化。公司在海外业务持续开展的过程中，也不断更新修订管理制度，修改不合理或者不适时的规定，确保制度的及时性和适用性。

3.3 以人为本的管理理念

之前在业务模式及项目区域的内容中提到过，大部分海外项目都集中在非洲地区经济欠发达的国家，而这些国家离我国都比较远，其政治环境、卫生条件、治安状况等都不如国内。因此，我们公司对于派遣出去的工作人员制定了一系列“以人为本”的管理措施。包括：

（1）出国前，安排出国人员进行全面的体检，并且接种非洲地区常见病的疫苗。并在项目结束回国后，再次安排其进行全面体检。做好疾病预防和检查的工作。

（2）公司给每个出国人员购买人身意外伤害保险。

（3）由于地域较远，工作人员无法经常回国探亲，公司规定海外人员连续在外工作满1年，可申请回国探亲并带薪休假1个月。

（4）在工作人员出国期间，若其家庭遇到困难需要帮助，公司会出面帮助解决。

（5）制定了相应的海外工作纪律，并在员工出国前进行充分交底，要求必须遵守。比如：在禁止饮酒的国家，严禁我们的工作人员碰酒等等。

公司在海外工程管理方面，“以人为本”的管理理念充分彰显了人性化的管理。一系列的措施，最大程度上降低了海外工作人员的后顾之忧，使得他们能在项目上全身心的投入工作，发挥出良好的工作效率。

4 结语

近年来，全球经济有下滑的趋势，海外项目竞争越来越激烈。美国、日本、韩国等发达国家加大对非洲地区发展中国家建筑市场的关注，开始增加给这些国家的贷款，并积极参与项目投标，导致我国在非洲地区的业务量有所下降。我们公司在积极探索创新海外业务的开展模式和服务方式，充分发挥自身的优势，缩小与发达国家同行的差距，努力转型升级以应对国际经济政治形势的变化。

来源：《浙江省招标投标协会会刊》